本文来源fortune.com，机器之心翻译出品。

作者： Leigh Gallagher

翻译：微胖

审校：赛坡

译者按：这是第一篇深度剖析Chesky本人而非Airbnb的文章。就在不久前，掌控一家同等规模公司的CEO都是沿着职位阶梯，按部就班地往上升，逐步积累管理经验。但是，新经济创业公司CEO的成长方式非常不同：他们带着好点子、独有技术投入到创业浪潮中，不少人在对风投、管理一无所知的时候，就被推到CEO的位置上。一边是相关知识的极度匮乏，一边是初创公司的迅猛发展，于是，一个很现实的问题摆在面前：这些新兴CEO们如何迅速获得管理知识、成长为一名合格的CEO？在这篇专访中，Chesky分享了他的宝贵经验。无论你来自哪个行业，只要你还在追求自我的不断成长，都能从Chesky这里学到点什么。

Brian Chesky正在一张餐巾纸上画画。此时，我们正坐在位于旧金山SoMa区的Airbnb总部的总统级房间（ President’s Room）里，屋子设计得很梦幻，超级炫酷。其他会议空间，有的设计成Airbnb上斐济民宿的样子，有的仿照库布里克「奇爱博士（Dr. Strangelove）」的战争情节，设计成战争之屋，2013年Airbnb将总部搬至这座具有历史意义的大楼。我们所在的总统级房间是实木墙面，选用皮质俱乐部椅，咖啡桌上摆着轮船模型，保留着1917年行政公寓（executive quarters)的原汁原味，那时，这座建筑被用来掩护一座电池工厂。Chesky认真画了一会儿，然后拿起纸巾展示给我看：是一艘船。对于一个罗德岛设计学院的毕业生来说，这肯定只是一张草图。但是，画的质量不是重点。我刚才问过Chesky，他的管理风格是如何形成的，这艘船就是他的回答。

「想想看，Airbnb犹如一首巨轮。 」他一边说一边举起那张纸巾。 「身为CEO的我就是船长。但事实上，我有两个职责： 首先，我必须担心吃水线下任何可能导致沉船的事物。 」他在船身二分之一处潦草地画了一些波纹，然后在波纹下面画了两个洞，海水蜂拥进入船身。

他继续解释道， 「除此之外，我还必须关注两、三个我非常热爱的部分——虽它们并不位于吃水线之下，但是，它们的增值潜力值得我去关注。我真的很热爱这些领域，如果运作良好，它们会切实改变整个公司。 」 这三个领域分别是：产品、品牌以及文化。他说， 「我几乎是亲自抓这几个方面。至于其他的管理领域，我会尽力授权其他高层，只有当吃水线下出现漏洞时，我才会插手干预。 」

这种高水准、策略性的管理理念，更像是出自 Jim Collins 或 Peter Drucker著述，而不是一位年仅33岁、第一次当CEO的小伙子。事实上，虽然可以从外部资源获取一些有关管理的真知灼见，但是，这些外部资源却不在你意料之中。Chesky的轮船理论偷师于 George Tenet，他曾于1997—2004年间担任CIA局长，现在担任投资银行Allen & Company的 总经理（著有自传《At the Center of the Storm: My Years at the CIA》，《纽约时报》的书评文章《 An Ex-C.I.A. Chief on Iraq and the Slam Dunk That Wasn’t》 ——译者） 。 几年前，Chesky曾被引荐给Tenet，负责安排一次会议。

Chesky，一位与Uber 齐名的公司CEO，分享经济的楷模，居然会师从签署了导致 2003年美国入侵伊拉克情报的人，似乎有些奇怪。但是，从联合创始民宿网站那刻起， Chesky就打算向众多领袖人物学习，Tenet就是其中之一，有些学习对象就在相关领域，有些对象却距离自己的行业很遥远。被Chesky 列为偷师对象的人物还包括巴菲特，迪斯尼CEO Bob Iger; 科技名人方面，包括苹果的 Jony Ive， LinkedIn的Jeff Weiner以及 Salesforce.com的Marc Benioff；还有一组，他想从已不在人世的人那里学点东西，包括乔布斯， Walt Disney, George Bernard Shaw, 以及 Dwight D. Eisenhower。20世纪60年代，争议中的美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）曾就核武器问题发表评论，在解释他为什么对管理知识求知若渴时，他说过一句话，Chesky借用道，「 麦克纳马拉有句话说的好，」「身处战争或创业中的人只能以最直接的方式去学习。（ There’s no learning curve for people who are in war or in startups）。 」

实际上，对于Chesky而言，过去的7年多既有振奋、伤脑筋也有不折不扣的离奇不现实。 2008年，公司一时兴起孵化成功，如今的Airbnb已经成为拥有4千万用户的庞大平台。据报道，公司在新一轮募集中筹得10亿美，公司估值达到240亿美，这个数字已经超过了拥有4千多家酒店的酒店巨头 Marriott210亿美的市场估值。在所谓的独角兽—— 市值超过10亿美的科技创业公司——当中，Airbnb仅落后于Uber( 据报道，新一轮融资接近尾声，公司市场估值达500亿）以及中国手机制造商小米（市值460亿美）。据报道，Airbnb今年收入约为9亿美。

就在不久以前，预备管理一家同等规模的公司只有一条路：沿着职位阶梯，一步步地做起来，以证明自己的「领导潜力」，再花多年时间过一遍候选CEO需要轮值的一系列岗位。但是，当下科技工业大气候彻底颠覆了这种观念。怀揣一个强大商业创意年轻人被大家默认地推到CEO的位置上，但他从未受过这方面的训练，而且这一切发生的非常、非常快。虽然没有投资人就没有独角兽公司，其他导师们也能提供丰富的意见和建议，但是，掌舵公司这艘船主要还是靠CEO自己——偶尔，他也会在餐巾上画出这条船。

在2008年的时候， Chesky从未听说过天使投资，也没读过TechCrunch。但是，现在的他比其他人更懂这些。他说， 「像我这种毕业于艺术学校，后来又没有工作，在五六年之后拥有这一切，很不自然。对此，我没有任何准备。 」

他的解决之道就是广泛搜寻最优秀的实践者，激活成功教程领导力。到目前为止，这个办法对他还是挺管用的，部分原因在于他的气质很适合这么做——渴望精通所需知识。接下来，读者就会发现这一点。不过，Chesky成长为CEO的故事，也让我们有机会一窥新经济是如何颠覆传统的CEO养成套路的，这或许能为领导力培养提供新的蓝本。

如果你问任何了解Chesky的人，他是个什么样的人，对方会举出以下几个特点中一个：紧张激烈、专注、真的、真的、真的充满好奇心。

我们刚坐下来谈到这篇文章——第一篇深度剖析Chesky本人，而不是他的公司——他就开始好奇采访过程。他很惊讶自己会是整篇采访的对象。他想知道这一天怎么渡过。我列举了自己曾经采访过的6位CEO，他说， 「噢，这有点像360度全方位表演评估。唯一不同的是全世界都会读到这篇文章。 」他继续好奇， 「那么，主题是什么？还是稍后再定？ 」

到目前为止，Airbnb的起源故事如同一个传说，不仅在硅谷流传，也传播到其他地方：2007年10月，Chesky和 Joe Gebbia，两位没有工作的罗德岛设计学院毕业生，盯着即将到期的租约，身无分文。两人想了个办法：他们从Gebbia的衣柜里拿出几个充气床垫，作为床位出租给那些来旧金山参加一个很火爆的设计贸易展会的人。这项出租服务被称为「空气床和早餐」（「大陆早餐」还提供未经烤制的弹出式蛋挞）。那个周末，有三个人租睡了充气床，这个创意也得到了一些设计博客的关注。几个月后，他们的工程师朋友Nathan Blecharczyk加入进来，成为联合创始人。2008年8月，Airbedandbreakfast.com初次登场，这个在线平台为用户提供出租自己房屋空间的服务。由于 Gebbia 负责网站设计， Blecharczyk 关注网站技术问题，自然而然地，领导公司的重任逐渐落到了Chesky身上。

Chesky（中），2012年与联合创始人 Nathan Blecharczyk （左）以及Joe Gebbia在公司之前的总部，拍摄者: Jake Stangel。

起初，许多专家和硅谷大牛曾对Airbnb的创业理念深表怀疑。但是，这个理念扎下根来并于次年春天进入 颇有名望的Y Combinator创业孵化器，这个孵化器的运营者是风投人Paul Graham。不久，他们将名字缩至Airbnb并将业务从共享空间扩大至共享财产，包括整个房屋和公寓、城堡、船只以及巢屋。2010年11月，这个 「铁三角 」获得第一轮VC投资。今天，Airbnb大约拥有2000名员工，运营着世界范围内21个办事处，为34，000城市提供服务。

当被问及在公司成立早期，有关管理方面，他有没有什么不懂的地方，Chesky几乎不知从何谈起。他说， 「这有点像在问，我知道什么？ 」但是，他别无选择，只能一头扎进去，公司的发展不能等他。Chesky说，他从两个方面学习管理： 首先，试错（「有句老话，跳下悬崖，在下降过程中组装飞机。」），其次，自学如何快速深入某个主题——具体而言，就是采用他所说的「到资源那里去（going to the source）」的学习方式。

Chesky并不会面面俱到地学习某个具体主题， 他发现更有效率的学习方法是在研究、确定某个领域最好的资源后，直接去向这个人学习。他说， 「 如果你选到了正确的资源，你就能快进。 」对他来说，这是个屡试不爽的办法。

Chesky和他的联合创始人的最初 「资源 」是最早的导师们，科技企业家Michael Seibel和 Paul Graham。阅读，也是他们成长之道的一部分（这好像是牛人们的共同爱好——译者）。对Chesky来说，资源的一部分来自商业领袖的传记，比如，乔布斯、迪斯尼。他最早阅读的关于管理技巧的书是Andy Grove的《High Output Management》。为了搞清楚酒店管理的来龙去脉 ，他又阅读《康奈尔酒店管理季刊（Cornell Hospitality Quarterly）》，一本康奈尔大学酒店管理学院出版的学术期刊。

公司日益卓越，Chesky的资源也越来越牛逼。不久，他和FB的扎克伯格、亚马逊的贝索斯以及eBAY的John Donahoe都见了面。他向Bob Iger、 Marc Benioff讨教如何敦促高管团队执行更多的任务。向桑德博格讨教如何提升国际化扩张的效率。

Chesky资源理论的核心是 「整合分歧想法（ synthesizing divergent ideas）」——基本上就 去意想不到的资源处寻找洞见。比如，如何成为一名顶尖招聘者，Chesky可能不会找人力资源总裁交流，而是向体育经纪人学习，因为他们的事业兴衰取决于能否吸引到天才运动员。

同样，Chesky 「千里迢迢 」找到Tenet，并非为了向他讨教全球安全问题，而是公司文化建设：如何在一个业务与私密相关的公司里创造出开放、透明的文化氛围？从他们的对谈中，他领会到 「公园漫步（ walking the park)」的重要性，以及迪斯尼关于成为一个看得见的经理的理论。Tenet告诉Chesky，他应该每天坐在餐厅不同位置上吃午餐。Chesky说，Tenet谈到了给员工手写便笺的重要性。这位前任中情局局长谈到了自己工作中一些最有意义的时刻，比如，他很乐意看到几年前写给雇员的卡片仍然他们钉在墙上。当然，他也教给了Chesky那个轮船理论。

Chesky资源理论的最大收获之一是做巴菲特的听众。一年多以前，他前往奥马哈并请求与巴菲特共进午餐，目的之一是想和他讨论在 Berkshire年会期间，如何扩大城市房间供给量以满足会议需要。谈话持续了4个半小时。Chesky的最大收获是： 不要被噪音干扰，这点很重要。他说， 「巴菲特确实身处小城中央。 」 「那里却找不到电视。他整天阅读。每天可能只参加一个会议，他思考地很深入。 」这次经历让Chesky印象非常深刻，为了防止忘记谈话内容，抵达机场后，他立刻写了篇3600字的报告发给团队成员。至于巴菲特这边，他说他感觉到了Chesky对自己公司的那股真正热爱： 「即使不给他一毛钱，他也会做着他现在所做的一切。 」 巴菲特怎么看Airbnb？他的回答是，「真希望这是我的想法。」

Chesky管理风格的核心是： 与人交流他在学习过程中领受的不同智慧。今年早些时候，他启动了 「周日之夜系列 」活动，总结一周学到的原则或教训，通过邮件与全公司员工交流。最近一系列邮件关注的恰好是如何学习。

孩童时期，Chesky就很执迷于自己追求的事物。他的母亲Deb Chesky说， 「很小的时候，他就不会对事情浅尝辄止。 」Brian生长在纽约的Niskayuna，父母是社会工作者（比他小五岁的妹妹Allison，现在是财富母公司——时代旗下的Real Simple的时尚编辑）。Chesky最早对曲棍球很着迷。有一年，他的圣诞礼物是一份全套装备，于是，他坚持带着这套装备睡觉—— 护具、冰鞋、球杆和头盔。后来，他又喜欢画画和重新设计耐克鞋，这些兴趣逐渐发展为对艺术的狂热。他会突然遁入博物馆临摹画作的复制品，一画就是几个小时。

在罗德岛艺术学院时，他已展露出天生的领导潜力，他担任曲棍球队队长，后来被推荐在毕业典礼上做演讲。他全身投入这项艰巨的任务重，努力学习着他能找到的每一篇毕业演讲；为了让自己少些胆怯，演讲前一晚，他就站在颁奖台上观看员工在会场上布置6000张椅子。 他的母亲若有所思地说， 「谁会那么做？ 」

毕业后，Chesky的朋友兼室友 Gebbia 告诉他，他预感两人会一同开创番事业。Gebbia说 ，「我说 『在你上飞机前，有些话要对你说。』『 有一天，我们会一起开家公司，人们会为这家公司写本书。』」Chesky最初搬到加州，成了一名工业设计师，但是，马上就搬到旧金山和Gebbia一起干。最终，他们没钱付房租，接着，灵感击中了他们。

到目前为止，Chesky得到的最大教训源自公司迄今为止最大的危机。危机发生在2011年，一位旧金山房东被房客洗劫一空。虽说Chesky最初的回应乏善可陈，但是，房东——一位名为 「EJ 」的女性——却在一篇长博文中反驳了Chesky的声明，亦即公司已经尽所能帮助她了。Airbnb并未对此作出回应，这则负面新闻日益喧嚣尘上。

如何处理危机，公司内部意见分歧。有人主张，对此承担责任会导致更多的投诉；有人认为，摆出事实；也有人说，公司应该完全保持缄默。这种局面拖延了数周。Chesky说， 「我终于遇到真麻烦了，我不会说我不再关心，但是，重点变了。 」 「我大致表明，应该停止为结果而管理，管理应以原则为中心（ I should stop managing for the outcome and just manage to the principle）。 」 （这让人想到了史蒂芬科维《高效人士的七个习惯》中的「以原则为中心 」——译者）他觉得需要道歉，即使这可能伤害到公司。

他不仅道歉，还宣布公司会推行5万美的担保制度。他写道， 「过去四周里，我们真的把事情搞砸了。 」 「所有这些都与那些建议背道而驰。 」「别人是这样的 『我们需要讨论一下，我们需要做个实验。 』但是，我要说， 『不，我们要这样做。 』 」他的资源也确实给了他非常关键的支持。 Chesky原先定下的担保额度是5千美， Marc Andreessen，风投公司联合创始人Andreessen Horowitz以及Airbnb的一位投资人在担保额后多加了一个零。

Chesky从中学到最重要的一课： 意见一致时，停止决策。他说，「危机时刻，根据一致意见作出决定常常会走到路中间去，这通常是最坏的决定。」「危机中，我们经常不得不向左走或向右走(而不是不偏不倚——译者）。」

对他的团队来说，这也是让他们对Chesky领导力充满信心的决定性时刻。负责产品管理的 Joe Zadeh说，「那时，我真的看出Brian是什么样的人。」「那是个转折点，至此，我对这个公司的领导力完全充满信心，准备好迎接世界给予我们的任何挑战。」

公司成长迅速，但也倍受挑战。许多业务所在城市的法律对公司业务构成挑战。在老家旧金山，法律禁止所有未经许可的短期房屋租赁。房东、合作住宅业主委员会以及邻里之间，经常彼此敌对。

纽约已经成了鏖战战场 ，2010年纽约通过一项法案，规定房主出租或租户租赁房屋，如果短于三十天，就属于违法，除非房东和租户在此期间共处一室。2013年，Airbnb遭受到激烈抨击，Chesky随即展开一场个人魅力之旅，他与许多政治家、酒店业者、 房地产大亨以及有影响力的出版成员会面交流。尽管如此，公司也开辟出新市场：旧金山出台法律合法化了短期出租，法律于2月生效。纳什维尔、费城和圣何塞，和伦敦和法国一样，颁布类似法令. Chesky说， 「我们正远离分裂时期，迈向主流时代。 」

人们经常将Airbnb视为连锁酒店的对手。Chesky并不赞同，他坚持认为，公司在壮大的过程中，酒店业仍在蓬勃发展。公司也与诸如Marriott, Hilton和Starwood的酒店大佬保持着相当良好的关系。2013年，Chesky挖到 Chip Conley—— Joie de Vivre连锁酒店的创始人，也是行业里备受尊敬的人物——负责酒店管理方面。Conley说，六个最大连锁酒店中的四个中的高管们齐聚Airbnb总部，进行了为期一天的「沉浸式强化训练（immersion）」。

不过，Airbnb越发强大，它就越有能力与传统酒店业争抢市场。去年，公司推行快捷预定（ Instant Book）服务，新名单上的房屋无需房东批准即可直接预定，类似酒店预定。现在，Airbnb正在推进商业旅行，包括与旅行管理公司Concur合作， 外出旅行的商务旅行者可以直接通过 Concur 的系统预订 Airbnb 提供的房间。留下一个Airbnb，整个主流时代也会变得很有竞争力。

二月初的一个周三，Chesky正站在旧金山48码头的舞台上。这场活动名为 「 One Airbnb」，一个长达一周的年度全体员工会议，1800多名员工聚集在这里倾听Chesky的主题演讲。主题是 保持这种「疯狂」重要性——「不要裁剪你的想象力」、不要听从那些说不可能的人的话。安全问题、法律挑战以及竞争对手——所有这些问题，没有一个能够摧毁 Airbnb。他说，「唯一能够摧毁公司的是我们停止疯狂。」

每当谈到公司文化，Chesky就特别着迷。2012年，他向另一个关键资源——打破传统的投资人 Peter Thiel——征求他的高见。Thiel立刻回答说，「别他妈地谈文化。」一旦公司规模发展到一定程度，公司文化几乎不可避免地会出错。Chesky因此对公司文化加倍关注。不久后，在给员工的信中，他写道，「如果你破坏了公司文化，你就破坏了创造产品的那部机器。」他欢迎新雇员每个礼拜都参加时长1小时的Q&A会议，在会上，他会鼓励新近员工学会大胆和「疯狂」。他对产品非常热情，当他告知员工他们的使命是「在设计我们想要居住于斯的未来世界时」，这种狂热简直就像是在传福音。

几年的高管教育之后，Chesky收集了满满一柜子哲学观念、意见和老生常谈——还有健康剂量内的行业术语。他大量谈论着 「 up-leveling」，或者敦促自己和其他人「think bigger」。那不是要和「skip-leveling」——与各级组织员工交谈的过程——混为一谈。Chesky也喜欢讨论「step changes」，或者说影响力巨大的单一举动。

但是， 他很快承认自己的弱点。在招聘高管上，花了太长时间，当事情不奏效时，很久才予以承认。另一个仍需要完善的技巧是：倾听的艺术。在他六岁的时候，他父母曾让他做过听力测试。 「他们觉得我有听力问题。 」 「很明显，我有倾听上的问题。 」他正试图克服，但是，他说自己精力旺盛，十足 「行动派 」，以至于有时自己明明在听，却好似心不在焉。投资人Graham说，Chesky的套路并未跳出哈佛商学院的课本，但是，他的办法很有效。他说， 「 他有点正与哈佛商学院教授的所有知识擦肩而过。」 「但是，他是那种带领员工去做自己信仰事情的领袖。 」

在Andreessen看来，Chesky面临的最大挑战是公司迅速壮大过程中需要处理的海量信息。「有些人会纵深扑入。」Andreessen说，「Brian喜欢这样。能够应对这个挑战让他显得与众不同。」他认为，Chesky是「扎克伯格之后，最优秀的CEO之一。」

今年是Chesky突破性的一年。四月，他被选为 Time 100, 出席了白宫记者晚宴（就座于Fortune桌），成了硅谷日益跻身于华盛顿的象征，登上了媒体头条。五月，奥巴马任命Chesky为全球创业精神总统大使（ presidential ambassador for global entrepreneurship）。

Chesky与女友 Elissa Patel 4月参加「《时代》100」活动 ，拍摄者: Photograph Taylor Hill—Getty Images。

尽管Chesky声名鹊起，但是，他正忙着一项新的计划：寻找平衡。他知道，如果长期呆在这个位置上，必须学会 「补给水库（ refill the reservoir）」的技巧。这方面的关键资源是他交了两年的女朋友 Elissa Patel（两人是在Tinder上遇到的） ， 最近，她离开了图片应用公司Frontback开始自己创业。他们每周二早上一起联系瑜伽。由于Chesky公寓还在Airbnb房屋名单中，因此，偶尔会有客人加入进来。他和Elissa经常「在家中度假（staycations）」——在Airbnb上预定不同区域的房子然后去体验。

谈到未来，Chesky说，不止一个投资人催促过他近期IPO。他也深知最终会IPO。他略微暗示了一下时间。 「如果决定IPO，最好给自己几年的时间准备一下，搭建个跑道。 」 他解释说， 「我一直视之为两年计划。至少一年，或者两年，否则我们不会去考虑它。 」

他会有充足时间去将自己的各项资源梳理好。

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