项目进度管理_工程进度管理系统

项目进度计划是项目管理计划的基础。

一、概述

总的来说，项目管理计划主要是基于项目进度管理计划编制的，在进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备设施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等。只有制订比较详尽、可操作的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目的管理工作，保证项目各项工作有条不紊地开展。项目进度管理计划是项目管理计划的主要输入。

项目执行过程中难免发生项目进度计划更改，这会带来一连串的影响，因此在编制进度管理计划时，注意计划保持一定的弹性。同时对影响计划的因素早发现、早更改和做好后续的工作安排，以保持项目的各项资源能够协调进行。

二、项目进度管理过程

（一）规划进度管理

项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，并且是主要输入。内容主要为规定进度管理的各个过程，以及相关工具和技术。进度计划可以是正式或非正式，详细或高度概括，但都应包括合适的控制临界值，规定如何报告和评估进度的紧急情况。

本过程的主要作用是为项目的管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

本过程将确定进度规划的方法和工具，并为编制和控制进度计划建立格式和准则。常见的进度规划方法有关键路径法（Critical Path Method，CPM）和关键链法（Critical Chain Method，CCM）。

【输入】
1）项目管理计划
（1）范围基准
（2）其他信息，如成本、风险、沟通决策等。
2）项目章程
3）组织过程资产
4）事业环境因素

【输出】
1）项目进度管理计划
例如，
（1）项目进度模型
（2）准确度
活动持续时间的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
（3）计量单位
如时间按天、周或月等
（4）组织程序链接
（5）项目进度模型维护
如何更新项目状态，记录项目进展
（6）控制临界值
（7）绩效测量规则
（8）报告格式
（9）过程描述
对每个进度管理过程进行书面描述。

（二）定义活动

项目范围管理中创建WBS，识别出其中最底层的可交付成果，即工作包。为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动是为完成工作包所需进行的工作，实施项目时安排工作的最基本单。工作包可对应多个活动。

定义活动过程，就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。即将工作包分解为活动。

【输入】
1）进度管理计划
2）范围基准
3）组织过程资产
4）事业环境因素

【输出】
1）活动清单
每个活动的标识以及工作范围详述。

2）活动属性
活动清单中的活动描述的扩展。包括活动标识、WBS标识、活动标签或名称、活动描述、紧前活动、紧后活动等。

3）里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明它们是强制性的还是选择性的。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。

（三）排列活动顺序

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

【输入】
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）里程碑清单
5）事业环境因素
6）项目范围说明书

【输出】
1）项目进度网络图
项目进度网络图，可以包含时间刻度，也可以不包含。没有时间刻度时，纯粹显示活动及其相关关系，称为纯逻辑图，如前导图法、关键路径法。有时间刻度的话，称为逻辑横道图。逻辑横道图是在横道图（甘特图）的基础上，加上箭线来表示活动之间的逻辑关系，活动则用横道表示。

有关项目进度网络图在（六）制订进度计划 中详细叙述。

2）项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括
活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册

（四）估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量。

【输入】
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）资源日历
5）风险登记册
6）活动成本估算
7）事业环境因素
8）组织过程资产

【输出】
1）活动资源需求
2）资源分解结构
3）项目文件更新

资源分解结构：

（五）估算活动持续时间

估算依据包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。

【输入】
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）活动资源需求
5）资源日历
6）项目范围说明书
7）风险登记册
8）资源分解结构
9）事业环境因素
10）组织过程资产

【输出】
1、活动持续时间估算
2）项目文件
包括但不限于 活动属性、假设条件等。

（六）制订进度计划

本过程建立进度基准，输出项目进度计划等。进度计划可包含多种形式，如横道图、里程碑图、项目进度网络图、项目日历等。

制订项目进度计划往往是一个反复进行的过程，需要多方综合才能孵化出来：

【项目进度计划相关的图形及工具】

1、横道图

也称为甘特图，是表示进度信息的一种图表方式。

横道图中，纵轴表示活动，横轴表示日期。活动持续表示按开始和结束日期定位的水平条形。水平条越长，持续时间就越长。

2、里程碑图

与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果，和关键外部

3、项目进度网络图

1）纯逻辑图
通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如前导图法和关键路径法；

2）逻辑横道图
但也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时也称为“逻辑横道图”，用于表示详细进度计划。逻辑横道图是在横道图的基础上，加上箭线来表达活动之间的逻辑关系：活动用横道表示，横道的长度表示活动的持续时间，横道的坐标位置表示该活动的起止时间；通常一个活动占据一行。

3）跟踪横道图

4）时标网络图/时标逻辑图
时标网络图用于优化展现活动之间的关系。

波浪线：自由时差，指在不影响紧后工作最早开始时间的条件下，本活动可以利用的机动时间。

自由时差 = 紧后最早开始时间 - 本活动最早结束时间 

（1）计算自由时差
工作箭线上波形线的长度。但是有一种特殊情况，很容易忽略，如下图：

其中E工作的箭线上没有波形线，但是E工作与其紧后工作之间都有时间间隔，此时E工作的自由时差为E与其紧后工作时间间隔的最小值，即E的自由时差为1。

（2）总时差
计算哪个工作的总时差，就以哪个工作为起点工作，寻找通过该工作的所有线路，然后计算各条线路的波形线的长度和，波形线长度和的最小值就是该工作的总时差。

还是以上面的网络图为例，计算E工作的总时差，以E工作为起点工作，通过E工作的线路有EH和EJ，两天线路的波形线的和都是2，所以此时E的总时差就是2。

再比如，计算C工作的总时差，通过C工作的线路有三条，CEH，波形线的和为4；CEJ，波形线的和为4；CGJ，波形线的和为1，那么C的总时差就是1。

又比如下图：

A的总时差 = 2 + 1 = 3，自由时差 = 2。A通往终点的路径有两条：ACEG，ACFG。其中ACEG的波形线长度较小，所以A的总时差是该条路径的波形线长度之和，为3。总时差需要考虑后面节点的情况，而自由时差只需考虑与紧后节点的关系。

（3）时标网络图的绘制
时标网路图常常需要用到，在考察项目进度，尤其是并行活动，结合资源限制，如所需人数时，尤其有用。绘制的时候，一定要画时间刻度。刻度一般可以5为单位；5或5的倍数，标上刻度值，刻度线要画长一些，便于与较小的刻度有辨识度；小刻度就不标刻度值，避免数字太多太杂乱，反而不利于分析。标刻度的时候，可以在2:3的地方先标第一个，然后左二右三，大刻度和小刻度都用这种方法，这样画出来，刻度大致是均匀的（这种切分方法，其实是不自觉地应用了将大问题拆分为若干小问题的思想？）。另外，波浪线也要用上。

4、项目日历

项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次，把可用于开展活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。编制进度计划可能需要对项目日历进行更新。

5、输入及输出

【输入】
1）进度管理计划
2）活动清单
3）活动属性
4）项目进度网络图
见上面
5）活动资源需求
用于创建进度模型。

6）资源日历
注意不是项目日历。

7）活动持续时间估算
8）项目范围说明书
9）风险登记册
10）项目人员分派
11）资源分解结构
12）事业环境因素
13）组织过程资产

【输出】
1）进度基准
2）项目进度计划
3）进度数据
4）项目日历

5）项目管理计划更新
可能更新的内容（不限于）：
进度基准
进度管理计划

6）项目文件更新

（七）控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

本过程的主要作用是提供发现计划偏离的方法，从而及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

1、进度控制的具体内容

1）判断项目进度的当前状态
2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证变化朝有利方向发展
3）判断项目进度是否已发生变更
4）变更发生时严格按照变更控制流程进行管理

2、缩短工期方法

1）尽量缩短关键活动的工期，可以采取赶工，投入更多的资源或增加工作时间（加法）
2）尽量缩短关键路径的长度，可以采取快速跟进，并行施工（加法）
3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员（加法）
4）改进方法或技术，提高生产效率（加法）
5）减小活动范围或降低活动要求（减法）
6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。（提高质量）

资源平衡(Resource Leveling)，是根据资源制约因素，对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术。这儿的资源制约因素可以是关键资源只在特定时间可用，或者数量有限，或者被过度分配等等情况。资源平衡往往会改变关键路径（通常是延长）。

因为资源，对活动日期作出调整，往往改变关键路径。

资源平滑(Resource Smoothing)，是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，也可以把资源平滑看做一种特殊的资源平衡。

因为资源，活动在自由时差和总时差中作出调整，不会改变关键路径。

【输入】
1）项目管理计划
2）项目进度计划
3）工作绩效数据
4）项目日历
5）进度数据
6）组织过程资产

【输出】
1）工作绩效信息
针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI），并记录下来，传达给干系人。

2）进度预测
3）变更请求
4）项目管理计划更新
包括但不限于：
进度基准
进度管理计划
成本基准

5）项目文件更新
6）组织过程资产

三、项目进度管理的技术和工具

（一）工作量和工期估计

项目规模用LOC进行衡量。

【衡量项目规模LOC】
LOC（Line of Code），用可执行的源代码行数来衡量项目规模。

比如，某软件公司一万行C语言源代码的源文件约为250KB，某项目源文件大小为3.75MB，则可估计该项目源代码为15万行。如果项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000，则该项目的1LOC价值为

240 * 10000 /  = 16/LOC 

就是16块钱一行代码。

人月均代码行数 = /240 = 625LOC/人月 

然后可采用以下技术来估算LOC。

1、Delphi法（德尔菲法）

德尔菲法是最流行的专家评估技术，是专家调查法中很重要的一种方法。在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来、新技术与特定程序之间的差别。

德尔菲法鼓励参加者就问题相互讨论，互相说服对方。要求参加者有多种相关经验。步骤如下：
1）协调人向专家发放表格
2）协调人召集小组会，分别与各专家讨论（注意不是专家们的小组会，而是一个小组会与每一名专家单独讨论）
3）专家匿名填写表格
4）协调人根据表格整理出一个估计总结，然后返还给专家
匿名性体现在这里。该总结有全部专家的意见的调查表（匿名的专家表）和补充的背景材料。

5）协调人召集小组会，讨论较大的估计差异
6）专家复查估计总结并提交新的估计
7）重复步骤 4 ~6，直到最低和最高估计一致

以上提到专家是匿名提交，但样例表格中又有“估计者”一项，这应该怎么理解？

所谓的匿名，是指专家之间互相匿名，即只有协调人知道谁谁谁提了啥啥啥，专家并不知道别人提了啥。（所以这里的所谓匿名提交并不准确，叫秘密提交还差不多）。

“从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。”

21思维模型：德尔菲法一预测不确定的未来

2、类比估算法

通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目。其估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，保证历史项目的数据分析是可信赖的。

基本步骤如下：
1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行
2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点与不同点，特别注意历史项目做得不够的地方
3）通过上面2个步骤得出各个功能的估计值
4）产生规模估计

这里面可能需要考虑可重用代码的估算问题。其中，可能有需要重新设计、重新编码、重新测试的部分：

等价代码行 = [（重新设计 + 重新编码 + 重新测试）/ 3] * 可重用代码 

3、参数估算法

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。

最简单的参数估算法，就是一一次方程，如每张图纸所需时间 * 图纸张数

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

4、储备分析

在进行工作量或者工期估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或者缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。

应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间（应急储备是时间？），用来应对已识别风险。应急储备从各个活动中剥离出来，汇总成为缓冲。随着项目推进，信息越来越明确，可以动用、减少甚至取消应急储备。项目进度文件中应清楚列明应急储备。

也可以估算项目的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段（管理储备也是时间？），用来应对未知风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。

（二）项目活动排列顺序的技术和工具

1、确定依赖工具

活动之间的依赖关系，可能是强制性的，也可能是选择性的；既可能是内部的，也可能是外部的。

1）强制性依赖关系
法律、合同要求，或者工作内在性质决定的依赖关系，比如先打地基，后建地面建筑。强制性依赖关系又称为硬逻辑关系或硬依赖关系。

在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件混淆。约束条件就是强制条件，但不是依赖条件

2）选择性依赖关系
又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。通常基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定。

3）外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的关系，而这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。比如，项目测试依赖于外部硬件的到货，到货对项目团队来说不可控。

4）内部依赖关系
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。如，只有测试服务器组装完毕，项目组才能开始测试。

2、前导图法

前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM），也称为紧前关系绘图法、单代号网络图、活动节点图（Active On Node，AON），属于项目进度网络图中的一种。使用方框或者长方形（被称为节点），节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。

有单就有双，双代号网络图见下面。

前导图法的活动之间存在4种类型的依赖关系：

3、箭线图法

箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称为双代号网络图或活动箭线图（Active On th Arrow，AOA），节点和箭线都要编号。

箭线活动图中，活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件（precede event），活动的结束（箭头）事件叫紧后事件（successor event）。

为了绘图方便，引入虚活动（dummy activity）。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了更好地表达活动依赖关系。如下图，只有A和B都完成后，才能开始C。

双代号网络图，节点是数字，边是活动，还可能附上资源数目。记住，每条边都要有对应活动；如果一条边没有对应活动，则要画成虚线。为什么会有虚线？是因为存在多个紧前活动，同时某个紧前活动又对应多个后续活动。

4、提前量与滞后量

在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。

提前量是相对于紧前活动、紧后活动可以提前的时间量；滞后量是推迟的时间量。在进度规划中，提前量常表示为负数；滞后量常表示为正数。

（三）制订项目进度计划的技术和工具

1、制订项目计划步骤

1）项目描述
对项目做一个概要性说明。

2）项目分解与活动界定
根据项目状况，采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到具体、明确为止。

3）工作描述
在项目分解的基础上，对项目各项工作的具体内容和要求做更明确的描述。

4）项目组织和工作责任分配

5）工作排序
6）计算工作量
7）估计工作持续时间
8）绘制网络图
见上面
9）进度安排

2、关键路径法

关键路径法（CPM，critical path method）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间。

CPM算法的核心思想是将WBS分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。

最早开始时间（Earliest Start time，ES），某项活动能够开始的最早时间。
最早结束时间（Earliest Finish time，EF），某项活动能够完成的最早时间。
最迟开始时间（Latest Start time，LS），某项活动能够开始的最迟时间。
最迟结束时间（Latest Finish time，LF），某项活动能够完成的最迟时间。

EF = ES + 工期 LS = LF - 工期 

总浮动时间（Total Float time，TF）， 当前节点最晚开始时间 – 当前节点最早开始时间 或者 当前节点最晚结束时间 – 当前节点最早结束时间

自由浮动时间（Free Float time，FF），紧后节点最早开始时间 – 当前节点最早结束时间

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

3、关键链法

关键链法（CCM，critical chain method）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。它建立在关键路径法之上，考虑了关键路径的各种影响因素。

关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性，如放置于关键链末端的项目缓冲、非关键链与关键链结合点的接驳缓冲。一旦确定了缓冲活动，就可以不再纠结于总浮动时间，而重点管理剩余的活动以及剩余缓冲时间的匹配关系。

4、资源优化技术

根据资源供需情况，调整进度模型的技术，包括但不限于：

1）资源平衡（Resource Leveling）
为在资源需求与供给之间取得平衡，根据资源制约情况对开始日期和结束日期进行调整。

如避免资源争用，或为保持均衡水平而调整。

资源平衡往往导致关键路径改变，而且大概率是延长了。

2）资源平滑（Resource Smoothing）
对进度模型中的活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制。

资源平滑不会改变项目关键路径，工期也不会延长，即活动只在自由浮动和总浮动时间内延迟。但是，资源平滑可能无法实现所有资源的优化。

5、进度压缩

在不所见项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括但不限于：

1）赶工
增加资源，以最小的成本增加来压缩项目工期。（给加班费是成本最小的？）
如批准加班、增加额外资源或支付加急费用。赶工只适合通过增加资源就能缩短时间，且位于关键路径上的活动。赶工并非万灵丹，可能导致风险或成本增加。

2）快速跟进
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

缺点：
（1）可能造成返工
（2）增加风险
（2）可能增加项目成本

6、计划评审技术

计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），又称为三点估算技术。理论基础是假设项目持续时间，以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM（关键路径法）在项目进度规划中应用广泛。

1）活动的时间估计
三点估算法，服从beta分布。注意这是对活动的时间估计。

2）项目周期估算
正太分布，注意这是项目周期估算。

PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。

正态分布，堆状，中间高，两边低，按中点两边对称。

数学公式为

N(μ，σ^2) 

其中，μ就是正态分布的中点；而σ叫标准差，将横轴沿中点划分为一个个等分单位。如图所示。μ决定了正态分布的位置，而σ则决定正态分布的形态。σ越大，堆越扁平；σ越小，堆越尖锐（很好理解）。但是，不管正态分布的形态如何，它的分布概率是固定的，有一个所谓的正态分布表。假设要计算项目周期在第 x 天完成的概率，则有

P(t <= x) = 概率((x - μ) / σ) 

比如，假设有正态分布N(51，4.3^2)，则项目在60天内完成的概率为

(x - μ) / σ = （60 - 51）/ 4.3 = 2.09 

查正态分布概率表，方法是先查左边2.0，再查顶部0.09，二者交叉点，可知概率为0.982。

μ 和 σ都可以根据三点估算法算出来。其中，

μ = （最好 + 最差 + 最可能 * 4）/ 6 = (O + P + 4m ) / 6 σ = （最差 - 最好）/ 6 = (P - O) / 6 

中点μ和标准差σ都派上用场了，不知道方差（即σ^2）有什么用。

-σ ~ σ： 68.3% -2σ ~ 2σ：95.5% -3σ ~ 3σ：99.7% 

记住它。

注意正态表的概率是在指定时间内完成的概率，即P(t <= x)，比如x = 60，项目在60天内完成的概率。如果是在指定时间之后，则有

P(t > x) = 1 - P(t <= x) P(x1 < t < x2) = P(t < x2) - P(t < x1) 

一些个人理解，可能是错的：

在中点μ完成的概率是50%；往右 50% + 概率/2，往左 50% – 概率/2。比如，已知μ为21天，σ为3天，则在24天完成的概率为 50% + 68.3% / 2 = 84.15%；18天完成的概率为 50% – 68.3% / 2 = 15.85% 。越往右概率越大。

（四）项目进度计划调整方法

1、分析进度偏差

当项目进度出现偏差时，应当分析该偏差对后续工作及总工期的影响。主要从以下几个方面进行分析

1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。
如果是后续工作和总工期都会受到影响，必须更新进度计划；若为非关键活动，则需要考察影响程度。

2）分析进度偏差是否大于总时差

3）分析进度偏差

总之，项目管理人员经过上述分析，根据产生进度偏差的工作和偏差值的大小，以便确定应采取的调整更新措施。怎么调整？看下面。

2、项目进度计划的调整

1）关键活动调整法
（1）关键活动实际进度提前
如果按计划工期执行，则可降低资源强度及费用，如将后续关键活动中资源消耗量大或费用高的予以适当延长；如果准备缩短工期，则重新制订进度计划。

（2）关键活动实际进度落后
采取措施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成。主要方法是缩短后续关键活动的持续时间。在制订计划时预留适当时间冗余，即应急储备是较好的预防措施。

2）非关键活动调整法
非关键路径上的活动时间延长，如果不超过时差范围，不影响工期，无需调整。但为了充分利用资源，降低成本，可对非关键活动时差做适当调整。

3）增减工作项目法
由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。但只能改变局部的逻辑关系，保持原工期不变。

4）资源调整法
资源调整的前提时保证工期不变，或使工期更加合理。资源调整的方法是进行资源优化。