2020年5月，我作为项目经理负责了某医院信息管理系统的项目建设，该项目总投资521.8万元，建设周期6个月，于2020年11月，通过了医院方组织的验收。通过该项目的实施，该医院建成了以HIS、LIS、PACS和 EMR软件为中心的医院信息管理系统，符合了该市二甲医院信息管理系统标准，充分体现了“以患者为中心”的服务宗旨，显著提升了管理水平，满足了干系人的需求和期望。本文结合我的实际经验，以该项目为例，论述了信息系统项目建设的进度管理，主要从以下几个方面进行阐述：规划进度管理、定义活动、活动排序、活动历时估算、制定进度计划、控制进度。最后，总结了本次项目管理中的不足和取得的经验教训。
为了主动适应新时代下，人民群众对健康需求的日益增大和注重，某医院决定重建该院信息管理系统，实现以“患者为中心”的服务宗旨，并进行了公开招标，我公司顺利中标。2020年5月，我被任命为项目经理，全面负责该项目的建设管理，该项目的目标是，建设以HIS、LIS、PACS和 EMR软件为中心的医院信息管理系统，符合该市二甲医院信息管理系统标准，该项目总投资521.8万元，建设周期6个月。由于该项目规模大，需求多，干系人也多，且涉及多个软件子系统，时间紧，集成难度较大，再加上医疗行业信息系统有其严格的行业开发标准，素以高安全、高质量、高可靠、高效率著称，因此加强对该项目建设中的进度管理就显得尤为重要。本文以该项目为例，从规划进度管理、定义活动、活动排序、活动历时估算、制定进度计划、控制进度等几方面，来论述信息系统项目建设中的进度管理。
一、规划进度管理，制定进度管理计划，为整个项目期间的项目进度管理提供指南和方向
详尽而可操作对的进度管理计划，是统筹安排整个项目管理的基础，我们根据项目章程和公司的进度管理计划模板，和干系人一起采用会议的形式，明确了项目进度网络图采用单代号网络图，采用甘特图展示进度计划和进行进度报告，计量单位为人日，绩效测量规程采用挣值管理，确定进度控制临界值为8%等。整理后形成了进度管理计划，为避免后期干系人对进度管理计划认识不一，我们组织里相关人员进行了审批，审批后的进度管理计划纳入了项目配置管理，为后期的进度管理提供了指南。
二、活动定义，把工作包分解为更详细的活动
此过程需要把WBS中的每个工作包都分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。为了得到更好、更准确的结果，同时激发团队成员参与项目的积极性，我让全体团队成员参与分解过程，把WBS分解成一对一或一对多的活动。如我们在将门诊工作包分解成了门诊模块设计、门诊模块开发、安装调试，最后形成了活动清单、活动属性、里程碑清单。且利用滚边式规则，随着项目进展不断细化。
三、活动排序，定义活动间的逻辑顺序，确保工作高效率
活动定义完成后，我们接下来就要对活动间的逻辑关系识别和记录。我们根据进度管理计划、活动清单等，对所有活动的依赖关系进行了识别，把其分成了F-S 、S-S 、S-F、F-F几种逻辑关系，如门诊模块开发、门诊模块设计为F-S关系，为更准确表达活动之间的依赖关系，我们根据活动日期、制约因素在活动间使用了前导量和滞后量，以获得工作的高效率。随后使用了MSproject工具绘制了前导图。
四、活动资源和历时估算，为制定进度计划提供主要输入
为了做好所有项目活动在所需资源方面的工作，我们还对项目活动资源进行了估算，通过自下而上的估算方法我们整理了整个项目所需的相关资源。活动历时估算是根据活动资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时间的过程。为了避免估算方法单一，估算结果偏差过大的问题，我们根据活动清单和活动资源需求等，对不同的活动采用了不同的方法进行了历时估算，如对门诊设计模块，我们采用了类比估算法；针对不确定性较高的外购设备，我们采用了3点估算法；对较容易量化的门诊模块安装调试活动，我们采用了参数估算得出其历时为3天等。准确的活动历时估算，为后续制定合理的进度计划打下了坚实的基础。
五、制定进度计划，创建项目活动进度模型，确定进度基础
基础工作完成后，我们着手创建项目进度模型，建立进度基准。我们根据进度管理计划、活动清单、网络图、活动历时等，采用了关键路径法创建了进度模型，该项目的关键路径为需求获取、系统分析、系统设计、系统集成、安装调试、项目验收等，项目总工期为180天，同时为应对未知风险，我们预留了18天的管理储备。通过平衡与协调项目资源使用情况，最终制定了计划甘特图。为了使项目干系人都了解和掌握项目进度计划，我们还将计划甘特图印刷成册，形成了项目手册，下发给项目参与方。该进度计划批准后成为了进度基准，同时还输出了进度数据、项目日历等。为后续的进度控制提供了绩效测量依据。
六、控制进度，监控进度绩效，降低进度风险
进度控制是监控项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准的过程。在该过程中，我们以进度基准、项目管理计划为依据，在前期甘特图的基础上，我们主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控，如果发现项目滞后和成本超支现象则采取相应措施。我们一般是每 2周进行一次挣值分析，将 PV(计划值)、AC(实际值)和 EV(挣值)绘制成“S 曲线”，并根据 PV、AC 和 EV及其它关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的控制措施，本项目我们采用过的控制措施有加班调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=150 万元，AC=140 万元，EV=130 万元，计算得出SV=EV-PV=130-150=-20元, CV=EV-AC=140-150=-10 万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。如果出现进度变更，严格按照变更流程进行管控，并及时更新项目进展及相关文件。
经过团队全体成员的共同努力，我们按期完成了项目工作，满足了项目质量要求，顺利通过了医院方组织的验收。本项目的成功，离不开科学、规范的进度管理，特别是采用了甘特图对进度进行了跟踪，能让管理层和项目团队成员清晰地掌握项目的进展情况。发现问题，及时根据项目的实际情况，采用赶工、快速跟进、使用高效率资源等方法进行纠偏。 当然在本次项目管理中也存在不足之处，如在项目初期，有部分团队成员认为项目阶段评审只不过是走过程，不认真对待和配合。后期我们通过2次质量培训，让大家增强了质量意识，认识到阶段评审的重要性，后期的评审工作进展顺利。在以后的项目管理工作中，我一定会吸取经验教训，一如既往地加强学习，砥砺前行。
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